 |
02.12.14
СКИФ - новое измерение
Кадры | Новая высокотехнологичная система мотивации персонала, предлагаемая компанией «ЕвроТехМет», способна обеспечить непрерывное операционное улучшение процессов на предприятиях
Практически каждое предприятие в тот или иной период времени решает доверить организацию различных процессов специалистам консалтинговых компаний в надежде получить самые лучшие практики и максимальный эффект. Однако не все предложения в конечном итоге оправдывают ожидания.
Компания "ЕвроТехМет", ориентируясь на самые перспективные направления в области эффективности продуктов и процессов, предлагает свое решение в виде новой системы СКИФ. О ней и наш разговор с представителем компании Олегом ГОРПИНИЧЕМ .
- Нам стало известно, что компания ООО "ЕвроТехМет" предлагает новый вид продукта. Расскажите подробно, что такое СКИФ и как возникла идея такого предложения?
- Наша компания сотрудничает со многими металлургическими предприятиями на территории СНГ. В процессе этого взаимодействия мы выявили проблему – фактическая эффективность производственных процессов ниже ожиданий собственников и руководителей компаний. При этом каждое предприятие обладает должными ресурсами, в том числе нереализованным потенциалом персонала. Мы предлагаем систему мотивации персонала, которая разработана на базе первичной модели, успешно действующей около пяти лет на одном из металлургических предприятий.
| В нашей системе особое внимание уделяется именно индивидуальному работнику и специфике его рабочего места |
Реализация идеи авторами системы осуществлялась с целью непрерывной автоматической наладки производственного процесса с минимально возможными отклонениями. Я могу сравнить эту систему с автопилотом, у которого, ко всему прочему, искусственный интеллект, позволяющий непрерывно совершенствоваться и реагировать на непредвиденные возмущения системы.
- Если я правильно вас поняла, вы предлагаете внедрение систем мотивации персонала на предприятиях, как это делают авторитетные западные консалтинговые компании, например, McKinsey или Hay Group?
- Давайте не будем говорить о компаниях, которые больше внимания уделяют стратегическим вопросам, таким, как удвоение продаж, оптимизация инвестиционного портфеля, слияние и поглощение, как выжить, не раздувая штат, управление талантами, оценка должностей, соответствие ролям и т.д. Мне кажется, собственников и инвесторов предприятий СНГ даже как-то некорректно этому учить. Они сами могут многих научить, как выбрать цель для поглощения, и объяснить, кто соответствует ролям, а кто нет. А если серьезно, эта ниша не для нашего предложения, подобным мы заниматься не будем.
Я 14 лет работал в металлургии, из них 10 лет на руководящих должностях, включая высшее руководство, поэтому как никто другой знаю о внедрении подобных систем различной направленности. Чаще всего после внедрения очередной системы в течение 3-5 месяцев проходит эйфория, наступает время готовить отчеты. Не хочу показаться грубым, но варианты здесь практически отсутствуют. Оправдывая инвестиции, невозможно показать собственнику отсутствие эффекта при составлении отчетов. Обстановка напоминает сказку Андерсена о голом короле, когда только ребенок осмелился сказать правду. Эта ситуация характерна для систем, в которых оцениваются коллективные достижения и не уделяется должное внимание индивидуальным результатам сотрудников. Хочу сказать, что это мое мнение по поводу внедряемых систем мотивации, с которыми чаще всего сталкиваются предприятия. Возможно, в сфере консалтинговых услуг по стратегическим вопросам управления компанией дело обстоит иначе, но я не имел чести быть в них посвященным.
В нашей системе особое внимание уделяется именно индивидуальному работнику и специфике его рабочего места. Отсюда и название - система качества индивидуального фокусирования, сокращенно СКИФ.
- В чем же принципиальные отличия вашей системы и есть ли у нее какие-то преимущества перед гигантами в этой индустрии?
- Абсолютно уверен в уникальности нашей системы, так же, как уверен в том, что мое мнение разделят непосредственные потребители после ее внедрения. Отличие в том, что она была разработана по собственной инициативе руководителей подразделения, без команды сверху. Могу сказать, что это означает: ее цель - получить настоящий эффект, а не заработать "баллы" у высшего руководства. Первую в мире машину непрерывного литья заготовок (МНЛЗ) изобрели и запустили металлурги еще в Советском Союзе. Посмотрите на нынешний рынок.
Кто наиболее успешно реализует проекты по установкам МНЛЗ сегодня? Voest-Alpine (Австрия), SMS-Demag (Германия), Danieli (Италия), сейчас в процесс включились Турция и Китай. А что Новокраматорский машиностроительный завод (НКМЗ) и Уральский завод тяжелого машиностроения (УЗТМ)? Их продукцию приобретают те, кто не может себе позволить дорогое импортное оборудование. При этом покупая МНЛЗ у Voest-Alpine, все знают, что изготовление большей части оборудования австрийцы размещают именно в НКМЗ. Почему они доверяют нам, а мы готовы доверять другим больше, чем себе? В сегодняшней политической ситуации СКИФ - это наш ответ на санкции с Запада. Пройдет совсем немного времени, и у руководителей предприятий не останется и тени сомнения в преимуществах данной системы.
Принципиальных отличий очень много. Например, СКИФ работает только с измеримыми величинами. Как оценка сотрудника, так и оценка эффективности самой системы производится только в единицах измерения. В нашей системе отсутствуют такие критерии оценки, как самостоятельность, инициативность, высокий результат, полная отдача, авторитет и т.д. В принципе, мы не против применения этих характеристик, но только после оценки результата работы, который измеряется числовыми значениями показателей эффективности для этой специальности конкретно. Ведь иначе не к месту проявленная самостоятельность может привести к аварии, авторитет может быть заработан потому, что сотрудник с "полной отдачей" относится к корпоративным праздникам и т.д.
| Cистема СКИФ - уникальна. В этом смогут убедиться все потребители после ее внедрения |
Есть и самое главное отличие, так сказать "интеллект системы". Ее конструкция обеспечивает непрерывный рост показателей, характеризующих эффективность. Сумма вознаграждения работника пропорциональна величине отклонений от среднего уровня значений показателей эффективности по группе работников одной специальности. Поэтому лучшие работники стремятся значительно превысить средний уровень показателей с целью получения максимального вознаграждения. Работники, у которых не все получается, пытаются максимально приблизиться к среднему уровню показателей, поскольку минимальное вознаграждение все же лучше, чем его полное отсутствие. Эта формула вызывает непрерывный рост среднего уровня показателей эффективности подразделения. Детальная реализация этой формулы, конечно, сложнее - при разработке системы мы применили принципы квалиметрии, науки об измерении качества.
- Вы затронули вопрос оценки эффективности самой системы. Можете привести конкретный пример?
- На одном из металлургических предприятий СНГ проводился срез показателей эффективности по определенным группам специальностей до и после внедрения первичной модели этой системы. Степень улучшения показателей за полугодие после внедрения составила от 15 до 65 относительных процентов. И далее этот процесс продолжался. На срезе отдельного девятого месяца после внедрения зафиксирован рост от 30 до 80 относительных процентов. Я говорю об улучшении некоторых показателей более чем в три раза.
- А как это сказывается на экономических результатах?
- Такие значительные улучшения не могут не сопровождаться экономическим эффектом. Конечно, мы делали расчеты, но не буду приводить здесь цифры, поскольку расчетов оказалось множество с учетом влияния каждого показателя на каждый процесс. Величина эффекта, как правило, зависит от направленности показателей, которые определяются при внедрении системы. Как сказано ранее, в ее конструкции заложено непрерывное стремление к улучшению показателей эффективности, а значит, к изменению их средних значений в направлении, которое группа специалистов определила лучшим. То есть сама система - это инструмент, а в процессе внедрения устанавливаются приоритеты в зависимости от задач конкретного подразделения предприятия. Определение приоритетов дает возможность смещения фокуса максимального эффекта в область производительности, качества или экономики.
- Как я понимаю, специалисты предприятия должны выразить свое мнение о том, в какой именно области они ожидают максимальный эффект?
- Они не просто высказывают свое мнение, для этого предусмотрен целый этап внедрения. Над этим работает группа экспертов, которая, кроме руководителей подразделения предприятия, включает работников, для которых осуществляется внедрение СКИФ. При этом гарантирован учет мнения каждого эксперта соответственно его способностям. Это тоже одно из принципиальных отличий системы.
- В какие еще сферы деятельности, кроме металлургии, может быть внедрена СКИФ?
- Сейчас команда разработчиков адаптирует систему для более широкого круга потенциальных потребителей. При этом существует несколько ограничений. Во-первых, должна быть группа сотрудников, выполняющих аналогичные обязанности (одной специальности). Во всех предприятиях, работающих по сменному графику, это условие легко выполняется, так как все основные специальности дублируются в каждой сменной бригаде.
Во-вторых, производственные показатели должны фиксироваться и автоматически вноситься в базы данных для обеспечения их анализа по фамилии каждого сотрудника, который участвует в СКИФ. Кстати, одно из условий сертификации систем качества серии ISO 9000, которые уже давно внедрены на передовых предприятиях, это наличие систем автоматизации, электронных паспортов и других автоматизированных систем идентификации процесса производства продукции. С помощью этих систем создаются аналитические базы любой степени сложности. Вот почему условие автоматической фиксации также не является проблемой.
И третье - показатели эффективности должны быть обязательно измеримы. Поэтому в их роли обычно выступают группы производственных показателей, которые, безусловно, измеряются.
Вот, в принципе, и все, что нужно для внедрения СКИФ.
Конечно, на каждом предприятии могут возникать какие-то индивидуальные особенности, которые могут каким-то образом привести к изменению стандартной схемы внедрения. Но для этого в нашей команде сегодня работает один из авторов первичной модели этой системы, и мы уверены в успешной реализации проекта СКИФ.
Марина Калинина
На правах рекламы
Источник: газета "Коммуна" NN159-160 (26375-26376) | Четверг, 27 ноября 2014 года
Источник: Газета "Коммуна"
[Последние]
[Архив]
© Информсвязь, 2014
|
